Das MitarbeiterInnengespräch als Instrument für eine erfolgreiche Führungsarbeit

Klaus Gasser und Christa Fleck vom Grazer Unternehmen König Maschinen Gesellschaft m.b.H. zeigten beim Workshop „Faktor Mensch – Instrumente für eine erfolgreiche Führungsarbeit” am 30. November im Impulszentrum Graz-West die praktischen Umsetzungsmöglichkeiten für die Einführung des MitarbeiterInnengesprächs (MAG) anhand eines eigenen Projektes auf.

Die spannendsten Fragen und die Antworten darauf in der anschließenden Diskussionsrunde haben wir für Sie zusammengefasst:

Wozu dient die Einführung des MitarbeiterInnengesprächs (MAG)?

Durch das MAG werden Ziele des Unternehmens an die MitarbeiterInnen weitergeben. Gleichzeitig aber werden die MitarbeiterInnen ernst genommen und können sich anhand des Gesprächs orientieren – sie bekommen ein Ziel, auf oder mit dem sie arbeiten können.
Im 4-Augenprinzip nimmt man sich Zeit die persönliche Wertschätzung des/ der MitarbeiterIn auch wirklich explizit mitzuteilen, man baut auch gleichzeitig Vertrauen auf und fördert die optimale Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und MitarbeiterIn(nen), was wiederum die MitarbeiterInnen-Zufriedenheit erhöht.

Welchen Sinn machen Zielvereinbarungen im MAG?

Ziele müssen permanent hinterfragt und angepasst werden. Die strategischen Ziele von König Maschinen GmbH werden jährlich überprüft. Die strategischen Ziele spiegeln sich in den operativen Zielen wieder und sollten auch an die MitarbeiterInnen transportiert werden. Beim MitarbeiterInnengespräch geht es nicht nur um die persönlichen Ziele des/der MitarbeiterIn (Karriereplanung, Aufstiegsmöglichkeiten), sondern vor allem auch darum, ob die Ziele des/der MitarbeiterIn im Unternehmen möglich sind und wie sich diese im Rahmen der strategischen und operativen Ausrichtung erreichen lassen und was sie dazu brauchen (Schulung).

Wie sieht man das Kosten-/Nutzen-Verhältnis in Anbetracht dessen, dass ein MAG auch Gefahren in sich birgt?

Dem Unternehmen geht es in erster Linie darum, wie der/die einzelne MitarbeiterIn zur Zielerreichung des Unternehmens beitragen kann. Vor allem mit dem Zielvereinbarungsgespräch kann man die Ziele des Unternehmens an alle MitarbeiterInnen weitertransportieren, bei gleichzeitiger Sicherstellung, dass die MitarbeiterInnen das Ziel gemeinsam mit dem Unternehmen tragen und erreichen wollen (weil die eigene Zieldefinition daran gekoppelt und gebunden ist).
Somit profitieren sowohl Unternehmen als auch die MitarbeiterInnen von den Zielvereinbarungen.

Wie ist die finanzielle Komponente bei Zielerreichung geregelt?

Ob für die Zielvereinbarungen Prämien vereinbart werden (sollen), hängt vom jeweiligen Unternehmen, den finanziellen Möglichkeiten, der Unternehmenskultur und der Entwicklungsphase des Unternehmens ab. Prämien können als zusätzlicher Anreiz gesehen werden, die vereinbarten Ziele zu erreichen. Man muss aber vorsichtig sein, dass "Extraleistungen" oder "-anstrengungen" nur mehranhand vonfinanziellen Anreizen erbracht werden.

Wie wird Leistung gemessen?

Leistungen werden anhand der Zielvereinbarung gemessen. Welche Ziele das sind und wie sie gemessen werden, hängt von der jeweiligen Tätigkeit ab. Ein Nicht-Erreichen der Ziele heißt aber nicht automatisch , dass die Leistungen nicht gestimmt haben. In dem Gespräch werden die Ziele gemeinsam von Führungskraft und MitarbeiterIn klar definiert. Da die Ziele von beiden gemeinsam festgelegt wurden, sollten sie auch erreichbar sein. Aber, wenn sich im Laufe der Zeit herausstellt, dass die Unternehmensstrategie geändert hat und neue Wege und Zieleerforderlich sind, oder sich auch die Führungskraft und der/die MitarbeiterIn zu optimistisch waren, können die Ziele laufend neu angepasst werden.

MAG in verschiedenen Standorten eines Unternehmens: Wie kann man hier eine sinnvolle Auswertung erhalten?

Auswertungen sollten keinesfalls über die Inhalte des MAG geführt werden, sondern nur über allgemeine Daten, wie Zeit und Anzahl der Gespräche, etc. Über Inhalte sollte zum Beispiel die MitarbeiterInnenbefragung als ein viel effektiveres Instrument verwendet werden. Hier kann man dann auch standortspezifische Auswertungen vornehmen. Was man auswertet sollte genau überlegt und mit den Zielen und Visionen des Unternehmens übereinstimmen. Was eine Auswertung sinnvoll macht, hängt vom somitjeweiligen Kontext ab.

Wie wird mit privaten Belangen im MitarbeiterInnengespräch umgegangen?

Bevor man die Frage beantworten kann, muss man erst einmal definieren, was man unter Privat versteht. Auf jeden Fall ist abzuraten, Fragen zu Partnerschaft, Kindern etc. zu fragen. Wenn dies ein Punkt beim Gespräch ist, dann sollte dies, wenn notiert, nur in demTeil notiert werden, der nur für die Augen von Führungskraft und MitarbeiterInnen ist.
Auch das Gespräch, bei dem es um die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen geht, ist privat. Auch dieser Teil sollte nicht weitergegeben werden.

Wie erfolgt die Weitergabe, d. h. wer bekommt welchen Teil des Ergebnisprotokolls?

Der private Teil bleibt zwischen Führungskraft und MitarbeiterIn. Der Teil in dem Schulungen, Karriereziele, Ziele etc. vereinbart werden, wird an die jeweilig zuständigen Services weitergeleitet, so dass diese die notwendigen Dienstleistungen ausführen können.

Wie nimmt man den Beteiligten die Angst vor dem MAG? MAG und Kontrolle: Was kann man tun, damit Vertrauliches vertraulich bleibt? Wie kann man Vertrauen gewinnen?

Zum Einen sollte man den Grundsatz der Vertraulichkeit des MAG ernst nehmen und alles Private bleibt zwischen Führungskraft und MitarbeiterIn und wird nicht nach außen getragen (das wäre ein schwerer Verstoß und Vertrauensbruch). Wenn sich jedoch ein/e MitarbeiterIn oder ein ganzes Team weigert, mit der Führungskraft dieses Gespräch zu führen, wird versucht, die Ursache herauszufinden - jetzt aber nicht als Vorwurf, sondern um eine Möglichkeit der gemeinsamen Gesprächsbasis zu finden. Maßnahmen können dann oft auch Teamentwicklungstrainings oder andere Schulungen (z.B.: Gesprächsführung) etc. sein.

Welchen Anreiz kann man setzen, so dass im MAG ein „ehrlicher Umgang miteinander” entstehen kann?

Dies ist eindeutig von der Unternehmenskultur abhängig. Vor allem soll das MAG ein wichtiger Schritt in die Weiterentwicklung des Unternehmens und der MitarbeiterInnen sein. Das Gespräch soll nicht nur Möglichkeiten, sondern auch Entwicklungen fördern und fordern. Aus dem MAG werden Anreize wie Karrieremöglichkeiten, Mitspracherecht etc. transportiert. Wenn das Gefühl vorherrscht, dass kein ehrliches Feedback möglich ist, dass das MAG von der Führungskraft nicht ernst genommen wird, dann muss sich das Unternehmen das weitere Vorgehen genau überlegen. Liegt es an der Führungskraft (fehlen die Gesprächskompetenzen / Führungskompetenzen? Angst vor Kritik? etc.) oder an den / der MitarbeiterInnen (woran genau?) und in beiden Fällen ist immer die Komponente zu betrachten, ob Schulung (Teamentwicklung, Kommunikationstraining, Persönlichkeitstraining) helfen kann, um eine gemeinsame Gesprächsbasis zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen zu finden.

Ab welcher Unternehmensgröße sollte man das MAG einführen?

Diese Frage kommt sehr oft und ist schwierig zu beantworten. Manche meinen, dass es schon ab der/dem ersten MitarbeiterIn Sinn macht, andere sagen, dass es ab fünf Personen Sinn macht und wiederum andere sagen „wir reden eh den ganzen Tag”. Hierbei ist es wichtig, sich zu überlegen, über welche Themen man spricht – ist es der Tagesablauf, spricht man über Projekte und Aufträge oder führt man private Gespräche etc.
Wichtig ist dabei zu beachten, dass ein strukturiertes Gespräch sicherstellt, dass gewisse Themen angesprochen und festgehalten werden und sich die Führungskraft auch wirklich Zeit nimmt, die Interessen des/ der MitarbeiterIn zu waren und vor allem, dass gemeinsam(e) Ziele vereinbart werden - Welchen Weg will das Unternehmen gehen und wie kann der/die MitarbeiterIn dazu beitragen?

Sollte man MitarbeiterInnengespräche auf Gruppenebene führen?

Es gibt Unternehmen, die das MAG in Gruppen durchführen. Dies ist ein ausgesprochen schwieriges Instrument, da hier der Reifegrad des Unternehmens/Teams für die Gesprächsführung und die Kompetenzen der Führungskraft für die Ehrlichkeit und den Erfolg entscheidend sind. Feedback, Karriere- und Zielvereinbarungen, etc. vor der ganzen Gruppe zu diskutieren erfordert eine ausgereifte Kommunikationskultur innerhalb der Gruppe bzw. eine starke und ausgereifte Persönlichkeit der Führungskraft. Ob die Personen innerhalb einer Gruppe genauso ehrlich sind, wie sie es in einem 4-Augengespräch wären, wird jede Führungskraft/Unternehmen für sich entscheiden müssen. Dies gilt es bei der Methodenauswahl auf jeden Fall zu überlegen.

Wie führt man das MAG in Kleinstunternehmen ein?

Bevor man es einführt, sollte man sich überlegen was konkret man mit dem MAG erreichen will. Sind es die Ziele, die man transportieren möchte, ist es Kontrolle, die ich über den/die MitarbeiterIn ausüben will, sind es bestimmte Informationen die ich herausfinden will, ist es die optimale Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen, etc.
Entsprechend der Ziele und der Motivation (Ziel, Aus- und Weiterbildung, Privat, etc.) werden die einzelnen Module aufgesetzt. Ein MAG soll nicht von einer Vorlage verwendet werden, sondern die Vorlage muss unbedingt an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst werden und kann daher nur als Leitfaden dienen.

Wieso wurde das MAG überhaupt bei der ohnehin erfolgreichen König Maschinen GmbH eingeführt?

Das Unternehmen wurde vorher durch einen charismatischen Unternehmer geführt. Nachdem diese Führung in den Ruhestand getreten ist, wurde ein Führungswechsel und somit auch gleichzeitig starke Veränderungen, die mit einem starkem Wachstum einhergingen, notwendig. Weil dies für die MitarbeiterInnen und dem Unternehmen eine schwierige Veränderung war/ist, wurde ein Instrument für die positive Entwicklung der Unternehmenskultur und des Transportierens der Unternehmensziele an alle MitarbeiterInnen notwendig. Das MAG erschien in diesem Fall ideal.